Le monde de l’entreprise évolue en permanence.
Et oblige à s’adapter.
En se restructurant si besoin.
Parce que rien n’est jamais acquis.
Une restructuration c’est avant tout est un processus de transformation organisationnelle visant à améliorer la performance et la viabilité à long terme de l’entreprise en ajustant sa structure, ses opérations ou ses finances pour répondre aux besoins changeants du marché et aux défis concurrentiels.
Elle peut être rendue nécessaire pour de multiples raisons
- une réorientation stratégique dictée par l’obligation de s’adapter à des changements dans l’environnement concurrentiel, technologique, réglementaire ou économique de l’entreprise en réalignant sa stratégie en conséquence
- une refonte de la structure organisationnelle, impliquant des modifications dans la hiérarchie ou la gouvernance, la consolidation ou la division de certaines directions ou départements, la création de nouvelles unités commerciales ou la réaffectation des responsabilités
- une rationalisation des opérations rendant nécessaire la fermeture ou la consolidation d’installations, la standardisation des processus, l’externalisation de certaines fonctions voire la délocalisation de certaines activités
- une opération de fusion acquisition qui implique de consolider l’entreprise rachetée, de la recentrer sur ses activités principales ou de la conduire à se désengager de certaines activités périphériques.
Avec souvent comme conséquence une réduction des effectifs en raison de la suppression de certains emplois qui n’ont plus de raison d’être dans la nouvelle organisation ou pour ajuster la taille de l’entreprise à la demande du marché.
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Durant ma carrière, j’ai été confronté à ces différentes problématiques, à l’occasion de rachats d’entreprises ou de fonds de commerce, en raison de la nécessité de faire évoluer notre organisation et notre business model ou pour redresser notre compétitivité.
Et j’ai aussi piloté deux PSE, ce qui n’est pas la tâche la plus exaltante qui soit, mais que le contexte avait rendu inévitables.
A cette occasion, j’ai compris à quel point il était nécessaire de préparer les choses en amont pour anticiper les risques et avoir les idées claires sur la conduite des opérations, les négociations, les coûts, tout en conservant à l’esprit que « dans la vraie vie » les choses se passent rarement comme on l’avait prévu.
Et surtout que la finalité ultime était de mener à bien le processus sans casser ce qui fonctionnait.
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Le travail préparatoire ne se limite évidemment pas à simplement chiffrer les coûts et à préparer les différents documents exigés par les procédures à respecter.
Les problématiques à traiter sont nombreuses pour
– sécuriser le motif juridique et les raisons économiques qui rendent nécessaire la mise en oeuvre du projet et définir la stratégie de communication interne et de négociation
– rassurer les différentes parties prenantes, parce qu’un projet de restructuration ne se limite pas à la seule négociation avec les IRP et les salariés.
Sont aussi concernées d’autres parties prenantes : autorités locales, politiques, Maire, député de la circonscription, clients, fournisseurs, presse locale voire nationale, ayant leurs propres enjeux/attentes
– maîtriser les coûts et les délais, en chiffrant les différentes options, les demandes additionnelles qui surviendront nécessairement au cours de la négociation
– anticiper les risques de crise/conflit social en préparant un plan B, pour pouvoir réagir en cas de grève ou d’occupation de site
– assurer la continuité de l’activité, en veillant à ne pas démotiver les salariés non concernés et rassurer ceux potentiellement licenciables.
Et, enfin et surtout, embarquer les acteurs internes (managers, salariés non impactés) déstabilisés par le projet et externes (élus, administrations) également concernés mais souvent oubliés.